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让客户可以用任何礼品卡来交换他们手中的一张卡,  消费者的买点  对消费者有用的不是产品的卖点

四月 23rd, 2020  |  企业概况

导读:礼品行业在长时间的累积下,虽说形成了较大的竞争能力。但更多的还是规模增长,这种粗放式的增长方式也给行业的发展带来了一系列的”后遗症”。  【中国礼品网讯】礼品行业在长时间的累积下,虽说形成了较大的竞争能力。但更多的还是规模增长,这种粗放式的增长方式也给行业的发展带来了一系列的”后遗症”,比方说企业的功能建设方面还有营销机能等一些方面都暴露出了种种弊端。  规模通过销量增长实现  对礼品企业来说,占领市场的巨大空间,是通过行业增长空间实现的。行业增长空间主要表现在两个方面:其一是销售量的增长空间;其二是销售价值的增长空间。  销量增长表现为市场的持续扩大;销售价值增长,表现为产品持续升级。如果一个行业市场持续扩大并且伴随产品升级,那么,行业就会表现为突破性增长,保住一头,企业增长也不成问题。如果两个方面都出现问题,那么,在行业增长乏力的前提下,企业必然处境艰难。  礼品业诟病的日渐凸显  一方面,礼品企业营销的战略空间巨大;另一方面,行业增长压缩。这对纠结反映的是礼品企业在把握企业发展和行业周期之间的关系方面还不成熟,还缺乏经验。  企业无形资产投资规模  观察一个企业的赢利发展能力,不能仅仅评估其生产要素规模。比生产要素更重要的是更具经济价值的新观念、新思想。一个礼品企业如果没有自成一体的新观念、新思想,那么,它就不可能成为超级企业。没有这些东西,就没有足够的整合资源的能力,就谋取不到足够的发展空间。  在观察礼品企业的赢利发展能力时,最重要的是礼品企业对无形资产的投入历史和规模。这里指的无形资产包括:新开发的产品和工艺中的知识产权、企业品牌、数据资料、企业自身组织运行模式、人力资源开发能力(培训和任用模式)。  这些
“无形胜有形的东西”具有十分强烈的国别色彩,不是有钱就能够全部买到的,但很多企业却纠结于两者的矛盾之中。  市场主体高开低走战略  由于首尾难顾,企业出于现实经营的考虑,就不可能全力推进营销一线策略。而处于一线的企业,几乎都从容地建立了市场的“防火墙”,一时之间,本土行业龙头企业处境非常尴尬,既无法继续通过占领中小企业的市场继续增长,也无力通过抢占跨国公司的市场继续升级。  这些营销中的纠结,使得礼品企业,尤其是举足轻重的行业龙头企业处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间,既找不到行业支点,自身长期粗放发展的弊病也在此时凸显出来。礼品企业在此同时也要重视细节的变化。

导读:在一间光线昏暗、由感应锁把门的办公室里,八个头戴圆顶小帽的年轻人坐在电脑屏幕前,筛查价值数万美元的礼品卡。  【中国礼品网讯】在一间光线昏暗、由感应锁把门的办公室里,八个头戴圆顶小帽的年轻人坐在电脑屏幕前,筛查价值数万美元的礼品卡。这些在格子天花板下辛苦工作的员工(有些才十八九岁)按照购买二手卡的在线订单,从该公司约一人高的保险库里取出经过仔细登记的物品。在那个保险库里,至少有价值300万美元的礼品卡随时等待着新主人的召唤。  订单在匹配完成后就被送往保险库楼下的收发室,由另一群戴着圆顶小帽的员工将它们邮寄出去。新收到的礼品卡会经过扫描以核实它们的价值,然后登记造册并打上条形码以便于查找。“我们必须能正确找到那张卡,而且速度要快。”CardCash.com的CEO兼联合创始人埃利奥特·伯姆(Elliot
Bohm)说。这家位于新泽西州雷克伍德的公司通过购买并转售没人要的礼品卡,去年实现了5,600万美元的营收。  “礼品卡是新的金矿。”33岁的伯姆说。他的发小、31岁的联合创始人马克·阿克曼(Marc
Ackerman)却坚决地说:“礼品卡比金子还值钱。”但所有的金子都必须经过采掘和加工,礼品卡也是一样。这种在很大程度上电子化的业务,却又需要投入大量人力,就像亚马逊(Amazon)那样。  伯姆和阿克曼都来自布鲁克林,也都是正统派犹太人。他俩在2008年经济衰退期间创建了这家公司。两人通过网络从其他人手中收购礼品卡,购入价比面值低几美元,因为很多人宁愿用价值100美元的Annie
Sez礼品卡换取89美元的现金。然后,两人转手卖掉这些礼品卡,价格比买价高几美元但仍低于面值。如今,利润率约为8%的CardCash有望在年终时实现1.2亿美元营收。  该公司还有很大的增长空间。CEB
Tower
Group的数据显示,今年消费者将花费790亿美元用于购买电子礼品和所谓的封闭式礼品卡(由商店和餐厅发行,而非银行)。数字卡和电子礼品的使用量将在今后三年里翻倍,但实体礼品的使用量仍然遥遥领先。实体礼品需要由人工进行整理、出售和运输。  在开始礼品卡生意之前,伯姆曾靠转卖折扣电子产品勉强糊口。“我是天生的交易猎头。”他说。阿克曼曾在布鲁克林一家地产公司里工作,副业是炒股。他在市场和价格波动方面的经验对于CardCash而言十分宝贵。伯姆说:“我们的定价算法是技术与马克的头脑相结合的产物。”  在有一年的年末假日购物旺季,这两位发小发现他们手上有一大把不想要的礼品卡。两人想卖掉它们,但发现网上的礼品卡二手交易市场少得可怜,而且很靠不住。于是,他们决定自己建一个。“我们的家人说,
即使你们卖掉价值6万美元的礼品卡,也只能挣到三四千块钱。
”阿克曼回忆道。现在,他们每几分钟就能卖掉那么多面值的卡。  靠伯姆准备用来结婚的钱加上阿克曼的炒股收入(总共约有2.4万美元),他们创建了一个网站,然后用剩下的钱从网上收购礼品卡。他们在伯姆家的地下室里每天工作18个小时。  资金始终是个令人头疼的东西。CardCash不能将新卡拒之门外,这等同于拒绝收入。“我们不得不推出优惠措施,有时分文不挣,以便加快存货周转速度,这样我们才有钱来进新货。”伯姆说。为了维持经营,他们把一个域名卖给了欧洲的一家租车行,得到11万美元(后来他们又向家人和朋友借钱,共计300万美元)。  欺诈是他们每天都在担心的问题。佛罗里达州的一个骗子在两个月时间里用信用卡从不同的地址购买礼品卡,然后对他的信用卡发行商说CardCash没有给他发货。阿克曼利用购买资料中的姓名和地址找出了这个骗子,追回了他的钱。“这个家伙给我们打电话说,
我知道是你们发起了这次调查。我家里还有三个小孩,我不想坐牢。”  为了让公司规模看起来更大,CardCash让其邮件指向一个单独的地址,并雇佣了犹他州一个拥有40名接线员的呼叫中心专门处理客户的咨询。公司第一年营收为100万美元,两年后增至三倍,并进行了第一次招聘。如今,该公司拥有100名员工,其中80人在雷克伍德,还有大约12名程序员分散在以色列的特拉维夫、印度的古尔冈和越南的胡志明市。  今年5月,CardCash用自己的部分股权作为交换,从经营预付费产品和服务的InComm手中收购了主要竞争对手之一Plastic
Jungle,获得了其域名、客户和几项技术,但不包括员工。伯姆说,这次交易令他感到无比地满足。“在刚开始的时候,Plastic
Jungle曾是我们最大的担忧。”  这种担忧并非事出无因。位于硅谷的Plastic
Jungle不仅从首轮资本(First Round Capital)、花旗风投(Citi
Ventures)和湾区合伙公司(Bay
Partners)等投资者手中筹集到2,600万美元,还引起了媒体的关注,这对于吸引客户来说非常重要。“这帮新泽西的小家伙们是如何吞掉那家引人注目、坐拥雄厚资金的硅谷大块头的?”伯姆说。  答案在于更好的商业模式和更高的安全性。Plastic
Jungle起初像电子港湾(eBay)那样运作,自身并不负责保管礼品卡。相比之下,CardCash是活跃的中间人,不仅购买存货,还检查库存并核实礼品卡面值。“人们无从知道那张礼品卡的来源,有可能涉及非法或是欺诈”伯姆解释道。  “窃贼在偷走信用卡后做的第一件事情就是套现。”Plastic
Jungle前CEO丹尼尔·罗杰斯(Daniel
Rogers)说。他坦诚他的公司之前深受骗子的困扰。如今,CardCash利用欺诈识别程序和设备指纹技术来识别可疑用户,并且收集交易数据,由阿克曼领导的一支团队进行审查。该团队负责调查某些买家、卖家或零售商的交易量激增或者任何异常现象。  CardCash大约有1.5%的交易会出现坏卡。在该公司通知发卡行后,该礼品卡就会作废,变得一文不值。CardCash会把钱退给客户,并从来源处——当铺、支票兑现公司、礼品卡售货亭——拿回自己的钱,成功率达到90%。  与InComm的交易还有其他的好处。由于InComm向欧迪办公(Office
Depot)、沃尔玛(Wal-Mart)和塔吉特(Target)提供预付费技术,因此可以为CardCash与其他零售商牵线。阿克曼和伯姆已经与CVS和亚马逊达成协议,让客户可以用任何礼品卡来交换他们手中的一张卡。CardCash还利用了美联航空(United)的里程积分计划,并与几个慈善团体展开合作。  去年11月,古根海姆合伙公司(Guggenheim
Partners)向CardCash注资600万美元,当时对CardCash的估值为4,000万美元(此后又有增长)。其中很大一部分资金用于数字营销、谷歌视频广告和电视及广播宣传。投资者们认为这钱花得值。“这就像是滚雪球,越滚越大。”古根海姆合伙公司的投资组合经理道格·阿特金(Doug
Atkin)说。  CardCash正在筹划一键购买平台,让客户可以使用移动设备进行购买,比如在排队买拿铁咖啡时购买星巴克(Starbucks)的礼品卡。至于那些挑选卡片和打包订单的人,到明年的这个时候,他们的工作将被一套自动化的电子检索和传送带系统取代。  两位创始人仍然持有这家公司超过70%的股份,但他们不打算永远持有。伯姆认为他们的模式与StubHub这样的公司非常相像。StubHub在2007年被eBay以3.1亿美元收购。“我们喜欢那样的退出方式。”

导读:消费者考虑的更多的是我们能从产品中得到什么。企业如果只片面的从自己的角度上去考虑问题,不从消费者的角度上思考问题,那就无法创造新颖的卖点。  【中国礼品网讯】在礼品行业中,许多企业都只从一方考虑,总对“消费者说自己的产品对你有多大的作用”,自己的产品比其他的怎么好,想以这些方式来提高品牌,但是,这只是企业的单方面认可,消费者是不会这样想的,消费者考虑的更多的是我们能从产品中得到什么。企业如果只片面的从自己的角度上去考虑问题,不从消费者的角度上思考问题,那就无法创造新颖的卖点。  消费者的买点  对消费者有用的不是产品的卖点,而是买点。所谓的买点是消费者能够从中获得的利益是什么。比如速度快、比如操作方便省心、比如健康营养、比如能够获得异性的欢心等等。买点又可划分为功能买点和情感买点,也就是说消费者购买这个产品可能是因为产品功能带来的吸引力,也可能是因为产品所赋予的情感属性而带来的吸引力。一个成熟的品牌在宣传上通常需要兼顾功能买点和情感买点,而且两者是有机的结合和延续,如某退烧药的产品卖点是“新科技、新技术”,转变而来的消费者买点是“轻松退烧、舒适清凉”,以及让“父母放心”的情感买点。  企业的卖点  在礼品企业品牌发展的不同阶段,诉求会有所差异,如产品进入市场的初期,需要更多的让消费者了解产品特征,则需要重点强化产品功能层面的买点诉求,而如果是在一个成熟的、同质化的品类中,则情感买点或是更有效的诉求方式。  卖点事实上是站在礼品企业的角度看问题,是企业“想说的话”,而买点是站在消费者角度说问题,是消费者“想听的话”。毫无疑问,礼品企业在宣传中不应该只是自说自话,把自己想说的产品优点、特点一股脑的抛出来。在这个背后,更重要的工作是调查消费者喜好和心理,将这些卖点有针对性的转变成买点,让消费者能够听得懂、看得懂,能够接受并购买。  因此,礼品企业品牌宣传,应该真正的做到以消费者的利益为先。而不是自己一味的去揣摩消费者的心理,应该是先就了解好消费者的需求,发现需求者的买点,从而来建立产品的卖点。

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